У вас может быть крутой продукт, а в компании — сплошь профессионалы, но если в ней не будет порядка, то на выходе вы получите хаос и недопонимание. Поэтому так важно организовать работу, коммуникацию и распределение ответственности в команде.

Бытует мнение, что расширяя компанию, нужно делить людей по функционалу: аналитик, специалист по рекламе, и т. д. И если вы так не делаете, то вы — хреновый руководитель. На самом деле то, что работает в одной компании, может навредить конкретно вашей.


В этой статье я не буду рассказывать об оргструктурах типа линейной, функциональной и т. д. Наверняка, вы уже изучали вопрос. Я поделюсь нестандартным подходом, который сработал в нашей компании и вывел нас из годового кассового разрыва в 30 млн.

Краткая предыстория:

Я всегда уделял много времени созданию крутой профессиональной команды и выстраивал корпоративную культуру. В 2018-м г. прошёл обучение по функциональной структуре организации и сразу внедрил ее у нас.

Так мы выросли до 120 сотрудников, где на каждую задачу было по человеку.

Спойлер: сейчас нас примерно в 10 раз меньше и все отлично справляются.

Буквально на каждый «чих» в команде был отдельный человек

В каждом отделе сидело овердохера народу. Я даже не помню, чем занимались некоторые из них.

Чтобы понимать уровень замороченности: один только отдел контента состоял из 7 человек. Фото, видео, дизайн — всё делали разные люди.

Что хуже всего: чем больше мы росли, тем сильнее дробили функционал.

В какой-то момент мы попали в кассовый разрыв. Не буду углубляться в то, как и почему это случилось (уже есть подробное видео на Youtube канале). Были жёсткие убытки, мы минусили по 3−4 млн каждый месяц в течение года. И только через год вышли в небольшой плюс.

Что нас вытащило?

Два ключевых решения:

• смена стратегии
• смена оргструктуры.

Остановимся подробнее на втором.
Предупреждаю, многие, кто видит такой подход впервые, с пеной у рта пытаются доказать мне, что он не работает. Попробуйте дочитать до конца и примерить на свою компанию.

Напоминаю, что я не предлагаю шаблон, я предлагаю концепцию, которую можно подогнать под свой бизнес.

Эту структуру мы придумали сами, но позже узнали, что очень похожую используют многие крупные компании, такие как MIXit. В народе её называют матричной.

Итак, почему мы перешли на матричную организацию, и почему я рекомендую ее использовать для бизнеса на маркетплейсах.

Я убежден, чтобы зарабатывать на маркетплейсах в 2024-м, не стоит расширяться в ассортименте и распыляться на миллиард продуктов. Нужно сосредоточиться на тех, что уже приносят вам прибыль, быть мега эффективным, идти в глубину и собирать сильную команду, чтобы отжимать долю рынка.

Если сейчас вы работаете с небольшой командой, и у вас несколько продуктов — это схема для вас идеальна.

Ключевая фигура в этой структуре — проджект.

Он ведёт один продукт. Под продуктом я понимаю не артикул, а то, что можно объединить в одну/несколько карточек. Напр., одна модель в одежде.

В небольшой компании всем руководит операционный директор (см. схему). Если проджектов стало 4−5, у них может быть руководитель — РОП.

Все остальные в этой схеме подрядчики — люди, оказывающие различные услуги проджектам. Неважно в штате они или нет. Это вопрос выгоды и объема задач. Например, я считаю, что дизайнер в штате не нужен. Но если вы каждый день и много дизайните, то выгоднее иметь его в команде.

Кто такой проджект?

Фактически, это мини-предприниматель внутри организации

Он же селлер. Представьте, что вы как инвестор выделяете ему как предпринимателю капитал 1 млн., и он выходит с продуктом на маркетплейсы. Сам организует все процессы, связанные с этим продуктом, в одно лицо делает результаты. И отвечает за них. За дизайнера, поставщика и того парня.

Если вы сейчас работаете один с подрядчиками, то вы и есть тот самый проджект для своего бизнеса.
У меня есть десятки примеров, где 1 селлер с подрядчиками делают по 10−20 млн руб./мес. с огромной чистой прибылью практически без расходов. Многие селлеры начинали самостоятельно, и я считаю этот подход наиболее эффективным.

Проджект несет неразделимую ответственность за продукт и капитал внутри него

Он ведёт какой-то один продукт и единственный отвечает за ВСЁ, что с ним происходит. Также он отвечает за весь капитал, который крутится в этом продукте и за все доходообразующие процессы. Если кто-то накосячил, разгребает он. Спрос за результат — только с него. Вас не волнует, кто проеб@лся, поставщик проморгал сроки или дизайнер сделал непродающую карточку.

Какие-то моменты он может делегировать подрядчикам, но все самое важное – делает сам. Я считаю, проджект должен сам погружаться в аналитику, все этапы воронки продаж, управление рекламой и показателями.

Исходя из задач, по моим представлениям, проджект это человек, который:

• имеет высокие организаторские способности и самоорганизованный
• умеет делать всё, что генерит прибыль
• обладает насмотренностью
• выстраивает, контролирует и докручивает продажи
• умеет работать с поставщиком и продуктом — в этом кроется невероятно много рычагов воздействия на прибыль.

Где искать таких людей и на что обращать внимание при найме — тема обширная, в одну статью не влезет. На мастермайнде лекция об оргструктуре занимает 5 часов.

Вы спросите: И как проджекту разорваться на все процессы? Не будет ли расфокуса?

Расфокус может случиться при любой организации деятельности компании.

Ещё раз: проджект отвечает за все доходообразующие процессы. Отвечать не значит «делать ручками», это значит грамотно распределять задачи и контролировать их выполнение.

По моему опыту идеальная связка: 1 проджект-1 продукт-1 маркетплейс

То есть проджект — это человек-оркестр. Разве это возможно?

Сейчас я вас удивлю (или огорчу): когда-то на старте многие из вас внутри своей компании делали абсолютно всё. Всё было понятно и вы держали руку на пульсе: что с поставщиком, когда заказ, какой продукт, как работает реклама, SEO. Пока вы сами работали с товаром, у вас была полная картина по продуктам. Что не умели делать — делегировали. И ответственность несли сами. Наверное, вы уникум? (НЕТ) Просто у вас была полная картина всех процессов по продукту.

С проджектом такая же история. Не считайте себя самым умным, если смогли вы, смогут и другие.

А не перекладываете ли вы ответственность на проджекта?

Есть большая разница между ответственностью за продукт и ответственностью за всю компанию. Проджект отвечает за всё только внутри конкретного продукта. Странно нанимать человека, который не готов отвечать за результат своей работы.

Задача собственника кроме всего прочего выстроить проджекту мотивацию. Подробнее об этом говорим на мастермайнде, но если в двух словах: она строится на маржинальной прибыли и показателях доходности.

Погодите, если проджект такой универсальный боец, нафига ему собственник? Логично было бы замутить свой собственный бизнес.

Если бы каждый, кто владеет компетенциями и навыками предпринимателя шёл в свой бизнес, у нас бы не было ТОП-менеджеров крупных компаний. Вести бизнес значит нести ответственность, риски, проявлять гибкость, стратегическое мышление, уметь и быть готовым быстро реагировать на внешние изменения и принимать непростые решения.

Поверьте, не все стремятся к такой жизни.